人在家中，禍從天降

這任務，原本由前線小主管 B 負責。可是，有一天，我被直屬上司召喚，臨時參加一個還有三分鐘就結束的會議：

看來 B 暫時無法上手，你可以兩天搞定嗎？

簡直是五雷轟頂，B 還在同一個會議裡裝傻扮懵呢。一堆內部客户和老闆，笑咪咪地看著我，太離譜了。

我應付本職工作，本來已經有點勉強；兩名手下亦需要更多培訓，才能獨立行事。B 比我工作年數多，手下團隊大我一倍而且仍在擴張。換言之，他獲得了資源和信任，卻沒有表現出成比例的、承擔責任的能動性；我居然要為他擦屁股。

更何況，我知道他三年前入職時，比我現在的薪水更高。豈有此理！

When life give you lemons, you make lemonade.

透過因果推斷測量營銷效益，正是我渴求已久的任務。完成因果推斷的實戰專案，對我的職業發展，好處莫大；畢竟這是行業內外，廣泛需要的技能。

我因為團隊分工，一直無法插手相關的任務，現在它送上門了。

一方面，我極速把任務轉介給信任的手下，讓他打頭陣完成大部份分析；我應付本職工作之餘，會細緻地檢視他的代碼。確保無誤之餘，也讓自己學習因果推斷。

There was no pre-period, and that made things extra challenging. Simpson’s paradox also reared its head and turned a benign-looking result into a shoal of reefs. It was not smooth sailing!

另一方面，我跟老闆們明文設下了界線：「我不應該為一個經驗比我多、資源更充裕、薪水更高的 B 執屎、擦屁股。故此，我只會負責到年末，然後讓 B 的團隊接手。」

老闆很快同意了，並嚴令督促 B 趕快掌握任務信息。經過多番拉扯，還有老闆當面給 B 的警誡，終於開始了任務交接。

​​有野心，其實可以取而代之

B 的手下之一，跟我有點交情。B 給他的印象，其實也一般般：

• 技術水平欠佳，不能幫年資有限的下屬排錯；

• 管理態度佛系，不會為下屬爭取加薪或者成長機會；

• 管理風格婆媽，浪費大量時間，要求下屬修改雞毛蒜皮的簡報和代碼細節。

即使如此，至少在這件事之前，B 依然得到上級信賴，獲得升職成為 “senior” manager，還得到了三個招聘名額。

如果我更有野心，其實可以趁機把職責搶過來，甚至嘗試將 B 的​下屬們納入自己團隊。在外資公司曾經擔任 senior director 的親友，如是説。

但我知道公司沒有資源，給我和一眾同事升職加薪；那就何苦自己呢？

總結無恥人的厲害之處

因此，與其因為 B 的行徑生氣，倒不如觀察一下，他是怎樣得到老闆歡心的。這個人以最少的功夫、獲得最多的讚賞和薪水，自有厲害之處。

明顯可見的是，他擔起了老闆的一些行政和溝通工作。而老闆被解放後，合縱連橫，成功為團隊爭取了不少資源。換言之沒有 B，老闆就沒有發揮的空間。

另一方面，B 的手下們都有一定技術水平，他們確保了 B 團隊的輸出。B 自己技術水平低下、對業務理解欠佳，即使被內部客户詬病，但依然不影響大局。

而且，B 作為職場老手，打太極和裝傻的能力一絕。也許他深信，只要​一直推搪，老闆急起來總會找人完成新任務的。

只要那個人不是他，就成功了，Peace！

這種時候，本來事業心就不特別重的同事，會加倍強調：「工作不是生活的全部，不要操心老闆所操心的。」換言之，完成了最低要求，然後躺平，就可以了。

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我想反思的，就是在（美國）科技行業能不能「躺平」。我覺得，有以下三個互相關連的難處。

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就業環境不理想，裁員常態化

疫情後，對科技產品和服務的需求消退，同時聯儲局又因應美國通脹、維持了三年的高利率，拔高了所有公司的融資借貸成本。

這只是引子；後來科技公司裁員裁習慣了。一方面，節省成本會抬高股價；另一方面，省下來的錢，可以用來建設投資者趨之若鶩的 AI 產品和工作流程。最後，還是回到股價。

這種環境下，沒有科技公司可以讓你躺平。教育、醫療以及建築行業倒是蒸蒸日上。

AI 正在取代初級員工？

先說現象，然後再討論歸因。

《華爾街日報》引述 Burning Glass Institute 今年的研究，提到大學畢業生找工作比往年更困難：

• 23 年大學畢業的人，一年後就業率不升反降；除了遇上疫情的 19 年畢業生，往前追溯到 2017 年，從來沒有發生這樣的情況。

• 新近大學畢業的人，失業率高達 6%，比全國平均高兩個百分點。

• 科技行業尤其受到影響：市值最高的 15 家科技公司，2022 年聘請的員工裡有 11% 是畢業生；2024 年只剩下 7%，比 2019 年少一半。

報導同時引述了不同行業的招聘主管，還有多家投資機構的負責人，大家異口同聲都覺得，AI 會大幅度提高初級員工的效率，導致不需要那麼多人手。

Burning Glass Institute 覺得 AI 是罪魁禍首，但這不是對照組實驗，因果關係不嚴謹。例如，招聘減少了，跟其他損害營商環境的因素，例如關稅，有沒有關係呢？

但至少在科技行業，我確信絕對有關係。AI——更準確來說是大型語言模型 LLM——太懂得寫源代碼了：我以前要花費 5-7 分鐘的任務，現在一分鐘就能搞定。如果說它能取代一個軟件工程師實習生，我覺得沒問題。

回到能不能躺平的問題：AI 和其他技術日新月異，如果不持續學習它們，而且同時進補「高級」員工應該具備的領域知識，恐怕很容易被淘汰。

高級員工背負的業務更繁複了

我所在的公司，屬於廣義娛樂行業，擁有自己的 IP，算是小有名氣。

問題是，經過了十幾甚至幾十年，增長的空間越來越有限。這是個（歐美）娛樂行業處處碰到的問題，看看電影票房就知道了。

錢是肯定賺到的，但是為了投資者滿意，產品迭代必須再次讓人眼前一亮；同時為了開源節流，會放棄正在開發的「高風險、低回報」的產品。

這個時候，有政治嗅覺的主管，肯定會狼吞虎嚥，把「高價值」職權攬到自己團隊那裡。互相爭奪的過程，會導致多次架構重組；短期帶來混亂，長期來說前線員工更忙了，因為管的事情變多了。

我的老闆逆水行舟，爭取了多個招聘名額；我也半推半就，開始管理兩個初級員工，同時參與新項目的開發。OK，工作暫時保著了，同時也變得很忙。

Что делать, и кто виноват? （該怎樣辦，該怪責誰？）

來自俄語的經典靈魂拷問，真的太及時了。

我覺得只能這樣：努力賺（省）錢累積本金，適當理財製造被動收入，為五到十年之後的自己製造選擇的空間。

再遠的就不想了。這個世界爛透了，值得被怪責的人挺多的，不過他們都位高權重，侵害你我如捏死螞蟻。

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這件事的背景是，老闆大幅度擴展了業務領域；他現在忙碌著開會，再沒有時間管理手下的日常工作。為了維持團隊正常運作，老闆希望我等「老人」step up，為初級 individual contributor IC 提供指導和信息。就這樣，全職工作即將滿四年的我，獲得了一個手下。

作為管理人員，我發現需要調整一下心態。以前跟老闆和同事們互動時，大家都對公司產品和行業有一定了解，有足夠自信表達和切磋想法。現在跟合同工姐姐交流，需要解釋的東西多很多，而且交流變得比較單向。

更重要的是，她習慣的工作模式，是交出實現具體功能的源代碼、以及細分課題的分析結果。換言之，已經有人定義好問題和解決方法，她按部就班執行方案即可。問題是 ...

... I don’t have all the answers either，我也需要一個可以切磋想法的同伴。原理上，我可以訴諸老闆，但這就違背了讓我成為管理人員的原意了。

這就是 growing pain 吧。怎樣讓 1+1 > 2，透過團隊協作揚長補短，我還在摸索中，暫時有兩個大方向。

1. 及時向手下分享商業領域知識、以及影響團隊發展的公司八卦。有些人蠻不在乎八卦消息，也沒錯，只是上升空間會比較有限。

2. 協助手下選擇並且專注完成「有價值的工作」，推進工作的同時，給予他們成就感，並且提升他們的技術水平。

大家覺得，還可以怎樣處理呢？

隨着老闆的職權越來越廣，他可以用來管理下屬日常工作的時間，也變得越來越少。那麼，因應職責擴展而聘請回來的初級員工，由誰來帶領呢？

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這個任務，緩慢而逐漸落到我的頭上。三個全職組員和一個合同工當中，我是唯一一個 senior；我明確表示過想嘗試管人，而且老闆覺得我的確比其他人適合。

讓我在這裡疏理一下想法，紀錄老闆覺得，從「寫碼人」到「管理者」需要怎樣的心態轉變。我的外語能力不是問題，所以老闆主要關注我的思維方式。

這也只是他一家之言，隨著我跟更多人交流，也許會萌生出不一樣的看法。

怎樣看待，爭取擴展職權時的煩心事？

老闆開口明說，要把我培養成管理者，除了因為信任我這個老臣子，還因為我似乎對辦公室政治有點敏感度。換言之，孺子可教（笑）。

但我個性使然，覺得跟人打交道，尤其是「卑躬屈膝」快速處理非直屬上級突如其來的請求，非常麻煩和耗費心神。追求擴大職權範圍的過程，是漫長而無聊的。

老闆應該是留意到了我的負面情緒，今天特意跟我說了以下的話：

你我不是在玩弄「辦公室政治」，而是在為團隊爭取更多的職權，還有相應的人頭 headcount。

我確信自己能為公司作出貢獻，所以我值得管理更多的下屬和事情。我希望你也是這麼想的。

換言之，他希望我能看到和接受，日常繁瑣事情的意義所在。

自發定義 + 解決問題的能力和動力

好！目的明確了，那執行辦法呢？

老闆說，隨著他花費更多的精力在爭取職權範圍，他越來越少時間去從頭構思，下屬如我應該完成什麼具體的技術工作。

他希望，我作為準管理者還有資深 senior 個人貢獻者，可以從模糊的商業需求當中，預判大概需要完成的技術工作，想好框架再跟他琢磨細節。這樣可以幫他省下不少時間。

更甚者，他希望我從「爭取職權範圍」的出發點思考，去理解而不是質疑他的要求。

舉個例子。今天老闆急著要求驗證分析結果，而我發現實際數值跟以前向外報告的不一樣，他就顯得非常著急。而我就覺得，數值不一樣是因為分析更精細了，很容易解釋清楚，不需要緊張。

可是，老闆的角度是：前後不相符的結果，會導致損害別人對我們的信任，導致他們不會委託重要的任務給我們。嘗試解釋前後矛盾，可免則免。

自發定義 + 解決問題的能力和動力

上面提到了，別人的視角和感覺；這也是老闆希望我時刻留意的。

溝通對象越高級，例如是副總裁 VP 或以上，他們能夠理解的細節就越少。畢竟他們好些人沒有數理背景；而且更重要的是，公司領導層的存在目的，就是思考戰略和幾百人之間的資源分配，推動產品質素、股價和利潤更上一層樓。

反正，源代碼和軟件系統的細節，對他們來說真的不重要。

故此，向領導層匯報時，表達必須清晰簡潔；這是其一。另外，領導層沒有精力了解細節，所以我們就員工盡可能避免需要解釋的情況——例如分析結果前後不相符等等。

肺腑之言聽不夠，可以看書

老闆説完上面的話，就得奔向下一個會議了。臨走前他向我推薦了一本書，也許大家會感興趣！《Harvard Business Review Manager's Handbook: The 17 Skills Leaders Need to Stand Out》

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兩個人都是理科高才生，作為 individual contributor (IC) 職銜一樣；如果轉成管理層，大概是 Director 級別吧。

他們的相似之處，就到此為止。A 君雖然名義上不是管理層，但工作內容跟管理人員差不多：協調資源、爭取擴展團隊的業務範圍，並努力平衡上級的狂想 - 團隊的能力 - 以及科技本身的限制。

A 君是沒有時間寫源代碼的；他經常給年資少的同事，提供有用的技術意見，但他不參與開發本身。畢竟，他是一隻四面玲瓏的八爪魚，主動參與到辦公室政治裡面。

例如，A 君會指揮下屬進行貨真價實的技術分析，向上級證明其他人的不濟；與此同時，他會跟「詆毀」的對象積極溝通，給予對方機會採納他的技術方案，藉此向上級表明、自己已經盡力幫助對方。

無論怎樣，A 君都有可能得益：如果對方採納他的想法，公司營運得以改善之餘，他還會獲得上級的讚許、還有同級的信任；如果對方拒絕合作，那他就有機會把業務搶過來，從而擴大自己的影響力！

至於 B 君嘛，是個專注某技術領域的專家，帶領着兩個初級 IC，開發和投放新產品。雖然隨着業務擴張，會議越來越多；但他依然參與到一線的開發，跟手下們切磋技術並親手改良產品。

B 君的工作，為公司換取過至少兩個專利，而他理所當然地名列專利的「發明家 inventor」之一。

B 君並不拙於辦公室政治；他跟 A 君一樣，能夠看懂局勢，更會主動對齊老闆所著重的、以及自己感興趣的東西。他只是性格坦率，說話不喜歡轉彎抹角而已；因此，他會主動迴避辦公室政治，偶爾也會當面批評管理層。

比如説，上級大幅度在人工成本比美國便宜的國家擴招，B 君曾經公開表示反對。

理由是那些國家的求職者，業務能力普遍沒有美國矽谷的高；而考慮到公司總部、前線管理人員以及大部份團隊成員都在美國，在外地招聘，恐怕會弱化團隊的合作意願和能力。

A 君覺得 B 君說話太直白、草率和冒犯人；B 君覺得 A 君參與到管理層你死我活的勾心鬥角當中，跟 IC 的職銜不相稱，技術無甚長進，為人有點可怕。

大家可以想像，A 和 B 給我的職業發展建議，不會太一樣。

我覺得，我需要搞清楚自己的興趣、能力以及志向所在；這樣才能充分吸收並發揮兩個長輩的教誨。畢竟，佔據每天八個小時的工作，在「想要成爲怎樣的人」的探索當中，有着無可迴避的角色。所以，好好想想吧！

進去一看，原來是個小型會議：老闆和同級們，在跟 VP 和 SVP 彙報某跨組 project 的進展。當中有我之前加班費肝，9am - 1am，跟幾個不同團隊拉扯後完成的項目。當時候：

1. 我既缺乏又調動不了運算資源，迭代一開始很慢，每次改動後都要等 5-10 分鐘結果才出來。後來睡覺前狠狠地 materialize 所有要呈現的數據，才算是繞過了問題。説「繞過」，是因為這樣令數據管道更複雜了，比較難管理和維護。

2. 數據來源本身還在測試階段（Beta），各種奇怪預期以外的問題層出不窮。我要跟負責數據來源的人打交道，瞭解只有他們掌握的細節，然後向「客户」解釋怎樣正確使用我的工作成果。

3. 本來可以早一些轉移任務，到擅長相關技術的團隊那邊；但實戰顯示他們的業務能力參差不齊，最後我還是要自己來，頂！

無論如何，老闆叫我參加會議，就是為了向上級當面提到：「這一部份是【議事之峰】負責完成的」，讓我為大佬大姐們留下好印象。感謝老闆！

教訓？經驗總結？

• 好老闆會主動令員工感到辛苦是值得的。員工獲得肯定，不但對心理健康和團隊氣氛有好處，以後還可能會更賣力工作。我自己日後要管理下屬的話，會謹記這一點。

• 如果要下屬確切感受到關懷，可以為他們爭取額外的獎金，就像我老闆之前那樣。

• 跟不同公司和行業的同輩聊過，大家都覺得 VP+ 級別的人，擅長記着不同人的名字、面孔可能還有工作範圍。因此，每個面對面的互動場合，都是留下好印象的機會。

• 這種日常以外的重大任務，是學習零散新知識的好機會，對日後開展新項目可能有益處。例如我學到了，某雲端數據平台不同賬户之間分享數據的辦法，以及它們的利弊；還有某 dashboard 報表軟件，有怎樣細緻的安保措施，例如 dashboard 和後台數據的存取控制是怎樣分開的。

Don’t kid yourself——you were lucky

升職成功，首要因素當然是運氣。否認這一點，就是不誠實。

「運氣」具體來説，是找到了信任自己又合作無間的老闆，成為他團隊的元老級成員。我們兩人都是理工 PhD；他比我早幾年開始工作，早就犯過學術界出身的人在業界職場會犯的錯，因此能身同感受、包容並指出我的短處。

舉個例子：理科博士們例如我，説話時力求精準，希望考慮和解釋到一切技術細節；但有時候職場溝通需要注重技術以外的東西。例如要讓友方團隊打消 reinvent the wheel 的念頭、進而採用己方團隊的數據庫時，就需要展示和強調相關的商業邏輯有多複雜、而己方的流程已經設計周全。

這時候，面對友方的提問（實為質問），就要展現出對己方系統的信心，而不是跟着對方的話頭、像學術研討會那樣認真探討技術問題。

聽起來有點糟糕、有點缺乏 street smart，對不對？老闆能夠包容我，除了因為他自己的經歷，還因為我的長處蓋過了短處。這，就是運氣以外的因素。

Fortune favors the prepared mind

畢竟除了 PhD 以外，我還有一個 Computer Science 碩士學位，以及小時候組裝電腦的經驗累積。換言之，我處理技術工作時有着學院派的謹慎和細心，能讓老闆放心；同時，我對運算和數據儲存系統的運作有粗糙但足夠的理解，讓我可以自行解決難倒其他 Data Scientist 的問題，而不需要老闆幫忙想辦法。

隨便舉個例子：訓練深度學習模型的時候，數據量太多，記憶體 RAM 根本裝不下；假設限制了你不能用 Dask 之類的軟件，那怎麼辦呢？

在三個星期內，我實現了一個不完美但可用的解決方案，透過 Tensorflow IO 逐批載入 memory mapped 的數據，並投放模型到我第一次接觸的 AWS EC2。相比下，一個拿着經濟學位的 Data Scientist，可能需要更久才能完成任務。

除此以外，我入職前在三個不同行業實習過，有家具製造商、娛樂公司以及投資機構。應聘最後一份實習時，面試官説覺得我的 “business sense” 商業觸覺比一般的博士生更強；也許，這對我適應全職工作也有幫助。

Wrapping up & feeling hopeful

就這樣，我不是電腦技術最厲害的人，更不是商（戰）場上最聰敏的人；但我過往的經歷和教育，讓我得以快速自學知識和自行解決問題，為公司作出明顯的貢獻。以此為前提，結合遇到官運亨通的貴人老闆，就獲得了升職事宜上的支持。

要成為 Senior 或以上級別的技術人員，看重的是能否「獨當一面，領導年資尚小的同事，解決漸趨複雜的技術問題」。經過三年全職工作以及之前的磨練，看來我往那個境界邁出了一步。

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